近日，物美集團首席運營官許少川參加2022中國零售論壇并發表講話，他表示，作為最基礎的民生產業，零售企業只要練好內功，對未來抱有希望與信心，就能持續發展、穿越周期。對于物美來說，開啟數字變革的2015年是極其關鍵的年份。而2019年，物美收購了德國麥德龍中國80%的控股權，又進入一個新賽道。如果說原來物美是線上線下一體化，那么收購麥德龍之后物美就擁有了線上、線下與To B業務三支柱。

打造企業韌性

物美是以這三支柱為基礎，為多業態、全渠道的顧客提供商品和服務。首先，物美仍然要做強實體門店，始終優化基礎。然后，大力發展到家業務，同時強調均衡，其在業務占比上的目標是三分之一到店，三分之一到家，還有三分之一是To B業務。

提及數字化，需要從全局角度去看物美現階段的成果。在沒有經過數字化優化之前，物美庫存周轉天數可達到現在的兩倍，每天都代表著幾個億的現金流。對于零售企業來講，比盈利更重要的是現金流。雖然現金流很重要，但是全面、穩定的系統更為重要，它是支撐企業的數字化變革和長久發展的“底座”。尤其是疫情期間，零售企業需要通過線上運營來實現銷售任務的最終閉環。

所以在上半年，上海最艱難的4-6月份，麥德龍在上海的8家門店全部關閉，但是由于麥德龍在去年年底完成部署了多點OS系統，這8家門店創造出比以往正常開店還超出1倍以上的銷售額，所依靠的就是數字化運營，以及B端的能力。我覺得，在數字化的基礎上，零售企業需要回歸商業本質，滿足用戶需求，真正提高服務能力與運營能力，進而反推數字化系統不斷迭代、升級。

同時，供應鏈的協同優勢也不可忽視。零售企業最重要的已經不是前端，而是有沒有強大的后臺支持能力，包括供應鏈、數字化能力。

從2015年開始，物美構建了這套數字化系統，從而促進會員用戶、商品與商場等各部分的融合。表面上看，線上占比與盈虧是零售企業最應關注的方面，但是更為重要的是如何去構建一條長期發展的路徑。在經濟周期的下行階段，對于零售企業來說，線上與線下，To B與To C都要發展，這是一條更加有彈性、能夠持續發展的有效路徑。比如，當線上猛進，消費者對于線上需求增多的時候，可以將流量導入到線下；當線下回暖的時候，就可以將需求反哺到線上，互為補充。

構建數字零售新場景

我認為“場”這個元素很重要，物美需要通過打造數字化門店，來提升門店運營效率，用戶到店體驗，進而提高人效，這是零售企業始終追求的目標。例如，現在顧客進店以后的感知，從商品選購、電子價簽、無人服務，甚至智能存包柜，為消費者提供的一系列服務都進行了優化。

物美的貨架全部換上了電子價簽，不僅提高效率，節省人力，還減少了許多差錯，以前會有部分職業打假與顧客進行投訴，現在都是電子價簽，投訴越來越越少了。最近物美的生鮮、堆頭也全部轉換為電子價簽了，可以在價簽上體現產品的介紹和信息，進一步豐富了企業跟顧客觸達的手段。

現在物美管理層通過數字化工作臺APP，解決了很多原來看不見、摸不著的東西，實際上零售業本身擁有海量數據，但重要的是如何捕捉到真正的管控點，這就是零售企業需要深挖的技能。

數據大屏是現在物美各店的標配，通過數據大屏可以清晰看到，當前的訂單數、履約情況，是在打包還是配送，配送的時效是多長時間，當前運力、揀貨人員、騎手數一目了然，讓企業工作完全量化、系統化、標準化，這一部分切實讓物美提高了效率。

現階段物美已經通過智能防損解決了很多問題，包括在物美的收貨環節，智能化物流中心或者供應商送到門店后，直接把商品、貨物放到裝卸區即可，那里有攝像頭進行覆蓋，之后把商品轉移到貨架、庫房，這種智能收貨實驗下來后幾乎零差錯。

促消費的過程中也存在巨大的增量機會，零售企業應通過優質的商品、服務，以及全渠道數字化能力的建設找到機會，捕捉優質客戶。

企業需要以數字化為基礎驅動變革提效，首先是系統性的降本增效，它并不等同于一味地縮減成本和裁員。如果這樣做，最后犧牲的就是消費者的體驗，但企業通過一些系統性的變革，比如數字化，就會產生與眾不同的效果。

零售沒有什么花架子，唯有苦練內功，通過數字化來提升組織能力與個人能力，與此同時，零售企業可不斷發展創新，打造差異化商品、業態與服務。

總之，以數字化為基礎不斷進行創新變革，并提升經營管理效率是物美一直在做的事情。從信息化過渡到數字化，從原來的ERP進化到現在的Saas，從單一渠道進化為全渠道。盡管技術手段一直在變化，但不變的是商業本質。零售企業始終都應該致力于更好的滿足用戶需求，以用戶為中心持續優化零售全鏈條的經營過程。

在這個過程中，以數字化為基礎的多點OS系統解決方案不可或缺。零售企業需要不斷提升自身的工作效率，進而為消費者提供更好的商品與服務，同時這也是抵御未知挑戰的不二之選。